新科技改寫產業型態，傳統產業紛紛拚轉型，全球最大的能源管理企業施耐德電機，運用「多元」與「包容」兩大關鍵詞，開啟一系列的人才轉骨工程，他們怎麼做到的？
推動跨國輪調、發行「數位護照」，成立於1836年的老企業施耐德電機（Schneider Electric），正在進行一場數位人才新革命。
9月20日，施耐德於新加坡展開為期2天的2018創新高峰會，全球執行長趙國華（Jean-Pascal Tricoire）介紹施耐德目前的產品與服務架構“EcoStruxture”，這是一個以物聯網（IoT）為基底的創新產品鏈，整合「聯網產品」、「邊緣控制」與「應用程式、分析、服務」3層次，可應用於樓宇、資料中心、工業、基礎建設4大領域。
運用物聯網技術，在EcoStruxture架構中，每個環節的數據資料都在雲端整合、運算，讓施耐德從本來提供能源管理設備的傳統產業，轉型為製造產品，也提供能源解決方案的企業，藉由數據分析與建議，為客戶規劃出最節省能源的營運策略。
就以這場創新高峰會所在的新加坡金沙酒店（Marina Bay Sands）為例，飯店客房在導入EcoStruxture系統後，門卡感應系統、電燈、空調、電子化的窗簾等設備形成一個聯網，窗簾能夠感應室內、外的氣溫而自動開關，若戶外有足夠的光照，便會打開窗簾、取代室內的電燈。
EcoStruxture成功替金沙酒店省下一年150噸的碳排放量，不但環保，並大幅提升營運效率。
這家成立於法國，事業版圖遍及百餘國的跨國企業，下定決心要邁向全面數位化時，人才作為企業的骨幹，首當其衝必須展開一段變革。
施耐德全球人資長奧利佛‧布朗（Olivier Blum）指出，新的目標幾乎改變所有職位的工作內容。
為了讓各部門、各年齡層的員工都具備一定程度的數位職能，施耐德發行虛擬的「數位護照」，定期檢視每個員工的數位能力，並以企業內訓的方式為員工補足新興技能。
施耐德台灣公司也於2017年跟進，正式採用數位護照制度。施耐德電機台灣人力資源副總經理林宛敦說，台灣的作法是將員工既有的數位能力分為10個等級，藉此讓教育訓練更對焦，也讓員工釐清自身的數位能力與未來學習目標。
進行初步能力體檢後，施耐德台灣便啟用數位學習平台，除了與核心業務高度相關的全公司必修課，也有針對不同職務開設的線上課程。
施耐德台灣公司也於2017年跟進，正式採用數位護照制度。施耐德電機台灣人力資源副總經理林宛敦說，台灣的作法是將員工既有的數位能力分為10個等級，藉此讓教育訓練更對焦，也讓員工釐清自身的數位能力與未來學習目標。
運用物聯網技術，在EcoStruxture架構中，每個環節的數據資料都在雲端整合、運算，讓施耐德從本來提供能源管理設備的傳統產業，轉型為製造產品，也提供能源解決方案的企業，藉由數據分析與建議，為客戶規劃出最節省能源的營運策略。
就以這場創新高峰會所在的新加坡金沙酒店（Marina Bay Sands）為例，飯店客房在導入EcoStruxture系統後，門卡感應系統、電燈、空調、電子化的窗簾等設備形成一個聯網，窗簾能夠感應室內、外的氣溫而自動開關，若戶外有足夠的光照，便會打開窗簾、取代室內的電燈。
EcoStruxture成功替金沙酒店省下一年150噸的碳排放量，不但環保，並大幅提升營運效率。
這家成立於法國，事業版圖遍及百餘國的跨國企業，下定決心要邁向全面數位化時，人才作為企業的骨幹，首當其衝必須展開一段變革。
施耐德全球人資長奧利佛‧布朗（Olivier Blum）指出，新的目標幾乎改變所有職位的工作內容。
為了讓各部門、各年齡層的員工都具備一定程度的數位職能，施耐德發行虛擬的「數位護照」，定期檢視每個員工的數位能力，並以企業內訓的方式為員工補足新興技能。
施耐德台灣公司也於2017年跟進，正式採用數位護照制度。施耐德電機台灣人力資源副總經理林宛敦說，台灣的作法是將員工既有的數位能力分為10個等級，藉此讓教育訓練更對焦，也讓員工釐清自身的數位能力與未來學習目標。
進行初步能力體檢後，施耐德台灣便啟用數位學習平台，除了與核心業務高度相關的全公司必修課，也有針對不同職務開設的線上課程。
以行銷、公關人員為例，搜尋引擎行銷（SEM）、搜尋引擎最佳化（SEO）等基礎數位行銷能力，都是關鍵科目。而業務同仁則被要求熟習數位化相關概念，才能精準地向客戶介紹全新的數據服務。
不過，趙國華強調，掌握數位工具只是第一階段，當大量數字被攫取出來後，更要有足夠的數據解讀與分析力，這也是施耐德目前亟欲爭取的人才。
在台灣，施耐德於機械代工製造（OEM）領域見長，目前正規劃與科技大學合作，協力培育具機械知識，又懂數字分析的年輕新血。
在數位轉型路上，除了配備好必要裝備，也需要更多結合數位應用的新點子。
為此，施耐德提出「多元與包容」（Diversity and Inclusion）的人才策略，目標是讓團隊組成背景更多元，並積極落實年輕化。
第一項行動，是採行頻繁的跨國輪調，藉此提升員工的種族多樣性，並打破製造業以男性為主的常態，讓更多優秀女性加入。以施耐德台灣公司為例，目前的女性高階主管占比已達50％。
布朗指出，施耐德正快速擴大經營版圖，且主要市場是正在發展基礎建設的亞洲國家，唯有讓更多高階主管出國輪調，才能打開視野，發展因地制宜的數位營運策略，同時培養在地人才。
未來，施耐德希望做到「在地全球化」，意即各地區的高階主管都擁有全球化思維，並共同參與跨國事務的決策。
至於擴增新血，施耐德舉辦“Go Green in the City”全球創意競賽已邁入第8屆。
這項比賽開放大學、研究所在學生報名參賽，參賽者須從「能源永續」、「原創解決方案」、「數位經濟」、「智慧製造與供應鏈」、「網路安全」5個領域中選定一組，據此發想兼具創意與可行性的商業提案。其中，後3項更是因應數位轉型而新增的項目。
透過比賽，施耐德確實孕育出諸多接地氣的在地能源管理提案。
例如，去年的全球冠軍隊伍由印度理工學院羅克分校的兩個大學生組成，他們運用「以陶器冷卻熱水」這項印度傳統原理，發想出現代版的冷卻設備，降溫過程中所排放的溫室氣體，只有一般空調的4％。
今年7月，本年度的“Go Green in the City”台灣區初賽落幕，冠軍隊伍成員包括東吳大學的錢怡勳，以及輔仁大學的曾戈翔。
鑒於台灣的機車使用率相當高，他們試著將機車坐墊變為行動發電裝置，透過一種可吸收風力、動能及太陽能而產生電力的布料，讓機車騎士一邊騎車、一邊替手機充電，不但有效降低能源消耗，還能省錢。
關於如何營造一個讓人樂在工作的環境，布朗指出，一來是在全球化過程中，必須藉著提升獎酬福利吸引優秀人才；二來，布朗也認為，創新往往來自工作與生活的平衡。
林宛敦補充，施耐德台灣目前實施彈性工時新制，即是因應千禧世代員工對自由、自主工作環境的期待；增加家庭照顧假天數，也是為協助女性員工兼顧工作與家庭。
作為能源管理企業的龍頭，施耐德的自我期許，是更要好好管理人才的「能量」，包括續航力、創新能力與幸福感。
位處數位轉型磨合期，他們如此調整人才策略，2017年創下247億歐元（約新台幣8,800億元）的營收，在探索企業永續經營的創新模式上，又向前邁開了一大步。
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