身穿招牌素黑中山裝，黃冠華的造型看似復古，但管理卻與時俱進。他攤開親自撰寫的〈企業文化與管理制度〉新人訓練簡報直言，「這已經是第三個版本。」旭榮72小時完成危機應對的祕密，盡皆在內。

許多企業針對危機配置緊急應變小組，但旭榮反其道而行，採取「防禦性管理」，平時組織怎麼運作，戰時亦如是，唯一差別只在決策頻率。

平時建立防禦管理體系，隨時迅速反應

黃冠華口中「防禦性管理」，就是平時架構好主管與員工溝通的體系，戰時要用時已經「內建」好，不用額外新增，就能迅速反應。

這個體系建立在矩陣式組織和雙軌制上。矩陣是垂直企業體與橫向功能性部門交叉：各BU（Business Unit，商業單位）與功能單位如財務皆有各自群組；而雙軌制則是由「總管理處」負責「人、財、技術」部門為一軌、各廠房負責「物料、生產」又一軌。體系劃分明確，只要決策者下達決定，員工馬上行動。

黃冠華回憶，過年前收到疫情消息，他馬上召開高層主管會議，只問：「這會不會出人命？」一牽涉到員工健康安危，大型決策單位全部進入戰時待命狀態。

旭榮集團內部的溝通系統，分為電子郵件與WeChat雙管道。平時重大議案每週回報，因應全球化管理，容許24小時內回覆。但戰時緊急事項一律改採WeChat溝通，不需要重新建立群組，按照既有架構，各國主管基本上是每小時不斷更新最新情況。黃冠華邊拿起手機解釋，「我的WeChat群組有100多個，該做事的人與我沒有距離。」

危難當前，仍充分授權加快決策速度

反應雖快，也得快速確立優先戰略目標，以免白費力氣。

1月23日武漢宣布封城，1月25日集團已經擬定好方向，第一時間確認中國籍幹部健康情形，無疑慮者儘早離開中國。總管理處立刻確認各地人力、財務狀態，如有缺口則先擢升當地幹部，或調動退休員工。72小時內完成應變，一併告知供應鏈夥伴。

黃冠華透露，美國大型零售商來信感謝旭榮第一時間、也是第一家給予明確回應如何應對疫情的供應商夥伴。

加快決策速度的關鍵，是「充分授權」。黃冠華直言，在旭榮「沒有共同決策這回事！」集團內協作時，按事件重要性分類決策者層級，分別是老闆、主管、員工。

為了讓所有員工具備決策者的擔當，而非仰賴上級，黃冠華導入「ARCI法則」。所有員工輪流擔任A（Accountable，當責）承擔專案，分派任務給扮演R（Responsible，負責）角色的其他員工。做出決策時需要請教相關專家C（Consulted，諮詢），並知會Ｉ（Informed，告知）應該了解的同仁。更重要是，角色分配與職級無關。

比如旭榮1月31日舉辦2天400人的全球策略大會，就是由到職不過2年半的公關暨專案企劃管理師周眉穎擔任A的角色。1月25日請示黃冠華決定取消後，籌備1年的大活動要在5天內急踩煞車，取消各國副理級以上幹部來台機票、住宿，改為縮小規模的一天檢討會議。「我基本上只有拍板而已，其他都是放手交給May（周眉穎）執行，」黃冠華笑說。

問黃冠華，管理階層面對危機絕對不能犯的錯誤是什麼？他豎起3根手指，一一折起，嚴肅地說：「法律、文化、人情。」

像是接到轉單的越南廠，幹部恰好都是中籍，越南政府政策一日三變，年後第一批得以返工、第二批就不得入境，仍要依法待在境外自主隔離14天。沒想到入境後還要再次隔離，一來一回一個月就過了，同仁都感到不舒服。

有同仁恰好生日，主管向黃冠華提議辦慶生，他不僅同意，還寫親筆信，「我相信我們是one and only，」有駐外同仁私下表示，原先因返工困難打算乾脆離職。看到老闆依然留心員工狀況，轉念認為值得留下繼續打拚。

危機就是轉機，透過新冠肺炎這場燒遍全世界的大火，有準備的企業反能煉出真本事。

更多內容，詳見《Cheers雜誌》227期─《迎戰就業冰河期 上班族安度指南》