企業若想從戴森的經驗中取經，第一步就得先有拋棄「便宜行事」或只想當「跟隨者」的心態及體認⋯

每週投入800萬英磅（約新台幣3億元）研發產品，將創意點子交由一群平均年齡僅26歲的英國工程師發想，戴森公司（Dyson）在產品與人才培育上都堪稱獨到的思維，能在台灣複製嗎？

成功協助台中世界花卉博覽會策展，擁有美國杜克大學（Duke University）企管及台灣大學建築與城鄉研究所雙碩士，集美學與管理力於一身的台中花博設計長吳漢中分析，戴森的成功模式太特殊，台灣企業不易複製，因為鮮少企業願意長期投入虧損卻能創造新產業規模的「破壞式創新」。

藥方1：成立創新部門，拉高位階、改變結構

「戴森現在享受的利潤與價值，就是當年違反主流卻成功設計出無集塵袋吸塵器的成果，」吳漢中說。戴森當時不受英國市場歡迎，轉而到接受並欣賞創新家電的日本市場；加上將吸塵器設計成可擺在家中的裝飾品，在美感上創新，打造出後來的競爭門檻。

「但台灣有幾位老闆即使賠錢，也要拓展創新發展？」吳漢中反問。這考驗企業主在逆境下的思維，是否有企圖心成為產業中的「領頭羊」？有破釜沉舟的決心，才有機會持續進步， 達到「漸進式創新」。

吳漢中再次強調，若企業不做「結構性改變」，很難透過行動實踐。而最具體的改變，就是成立專責的設計與創新部門。就像戴森極重視內部的創新研發團隊編制，「企業把設計與創新的位階放得愈高，走得愈遠，」他說。

換言之， 創新非一蹴可幾， 更不可能沒有代價。做，不一定會有成績；但不做，則是絕無生路。企業若想從戴森的經驗中取經，第一步就得先有拋棄「便宜行事」或只想當「跟隨者」的心態及體認。

當愈來愈多台灣企業意識到「企業社會責任」（CSR）的重要性，並開始思考長期投入策略時，戴森公司則早已明確地和培育人才及永續經營兩大基調結合。

吳漢中曾任「詹姆士‧戴森基金會」舉辦的「詹姆士‧戴森設計大獎」（James Dyson Award） 評審， 他觀察，這個獎項的目標，為鼓勵年輕人成為設計工程師，甚至成為下一個詹姆士‧戴森，「目標與企業核心價值吻合，方向很清楚，」他說。

藥方2：CSR納入核心價值，人才與制度正循環

詹姆士‧戴森設計大獎貫穿企業文化與價值，並實際創造孕育下一代工程人才的效益，但很多台灣企業舉辦設計獎、科學營，核心價值卻不明確；甚至對CSR的眼光只擺在慈善或公益活動的形式，難以讓CSR與企業核心價值呼應，或轉化為營收或吸引人才的動力。

「企業主須將目光放得更遠，」吳漢中強調，舉辦一個獎項或開發產品，可能得歷時5～10年才看得見成效。而這種耐心正是戴森本人歷時5年，才發明全球首個無集塵袋吸塵器所展現的精神。

吳漢中話鋒一轉指出，美國零售業龍頭沃爾瑪（Walmart）與瑞典家用品企業宜家家居（IKEA），透過新的設計或物流流程，都為企業省下可觀成本。雖然先期必須支出一筆費用，但在清楚的計算下，其實是相當值得的投資。「企業主要相信自己，學會打出好的設計算盤，」吳漢中說。

迄今，戴森仍在尋找新的產品創新思維，不斷透過各種溝通，對內與對外都傳遞鼓勵人才試錯、挑戰自我的價值。加上長期耕耘戴森設計大獎，自然可吸引一群對工程設計有熱情、「眼睛會發亮」的人才加入。人與制度結合的正面循環，成為戴森的根本競爭力。

戴森模式固然複製不易，但以「創新管理」思維擘劃走向，對台灣企業而言，並非難以達成的目標。先設定短中長期里程碑，有系統地建置設計創新專責團隊，並有耐心地創造以創新設計為出發點的產品，企業一定可以找出屬於自己的成功路徑。