阿德勒教你「三不」帶人學

編輯部　│　2016-06

例如，假設你發現下屬用不正確的方式工作，換作平時，想必會馬上採取「斥責」加「指導」的語言：「啊！這樣不行啦！怎麼會這樣做呢？只要動一下腦筋就知道了。看好囉，要這樣才對，重新來過！」

打擊勇氣用的是「片面認定」，包括「這樣不行啦」、「會出問題！」所傳達的訊息不外乎「我才是正確的、你是錯的」，或「我懂、你不懂」。但鼓勵所採取的是「主觀傳達」和「提問」，強調給對方選擇和思考的空間。

因此，對照先前的對話，小倉廣建議，不妨改成這樣說：「進行這項作業時，要是多注意到這些，應該更好。現在你想到了什麼其他做法嗎？」先傳達個人主觀理解，再透過提問，刺激對方動腦。接下來，部屬便可以依照自己的思考來行動：「可以試試××方案。」藉此培養部屬掌握主導權。

第二種基本型，則是「拋磚引玉」。就像用幫浦打不出水時，要先往裡面灌點水，才能引水出來一樣。就是主管先採取某些行動，使之轉化為「引發其他行動的契機或誘因」。

拿前面的例子來說，若部屬完全提不出任何構想或意見，不要操之過急，應該繼續提問，比如，「這個辦法或許行得通？這是過去我為其他顧客服務時曾用過的方法。」或「是否可能這樣做？從客戶觀點來考量，或許不錯。」由主管主動先丟出一點線索，可能可以激發出部屬自己的意見。

不過，要特別注意的是，這種方法是暫時性的手段，一旦部屬開始主動表達，主管就要有意識地罷手暫停。

小倉廣強調，當部屬犯錯或失敗時，若是出現令你不由得想要斥責的場面，只要想起這兩種指導的基本型，反覆並耐心運用。那麼，自然會發現斥責的必要性沒有那麼高了。

不可以教導

小倉廣觀察，很多主管最大的困擾是「部屬總是等候指示」。然而若是看看這些企業開會的樣子，通常9成5以上的時間，都是老闆自己一個人發言，員工會等候命令才行動，也就理所當然。舉凡「部屬缺乏獨立自主性」、「沒有責任感」、「不會主動承擔」，都是來自同樣的原因：主管說得太多、下了太多命令。

因此他歸納：想要培育出可以自己動腦，能依個人意志採取行動的員工，就不可以對他們直接挑明問題的答案。應該什麼也不教，讓部屬自己來，才是真正培育人才的做法。

小倉廣認為，主管應該做到「不教而育」，這個概念很接近「輔導」。至於「教導」則是過去習用「上令下達」的模式（圖表2，詳見PDF檔）。