在台北市南港軟體園區D棟5樓的創業家兄弟辦公室，最引人注目的非門口電視牆莫屬。螢幕上跳出全台即時交易資訊，每秒交易量像運動賽事比數一樣即時更新，員工只要經過幾乎都會抬頭，看看公司「幹了什麼好事」。
確實，攤開創業家兄弟的成績單，2018年的好事可不少：12月單月營收新台幣4.11億元，全年合併營收 49.59 億元，年增率為32.39％，3項數字均寫下公司成立以來新高。
2016年成立的松果購物，也在2018年宣布在2020年第三季完成IPO（首次公開發行）。在台灣電商愈往資本大戰傾斜之際，創業家兄弟殺出重圍，力拚3年第2家上櫃公司，確實令市場矚目。
相較於其他員工動輒千人、資本額逾新台幣10億元的競爭者，員工不超過200人、資本額只有約五分之一的創業家兄弟，正如董事長郭書齊的描述，就像一支輕裝上路的野戰部隊。
不過，在新創戰場，比起與競爭者較量，更要與時間賽跑。回溯最早在「地圖日記」時的草創階段，「當時困境是，找不到對的商業模式，不知道如何將流量變現，」郭書齊掐指一算，公司每月營業費用大約150萬元，每天光是一開門，半天就燒掉3萬7,500元。
在郭書齊眼中，這個數字像座山頭，看得到目標，卻不知道怎麼到達。野戰部隊的資源、時間、人力有限，不前進就只能眼睜睜看著資本燒光。
因此，從創業第一天起，郭書齊就很清楚，既然長考未必能下好棋，「只能不斷不斷Try and Error（試錯），」他說。這也是為何他從不諱言「朝令夕改」，畢竟為求生存，上午的決策，如果下午發現更好的，就得立刻翻盤。
反映在內部運作上，就是與其追求完美出手，不如邊做邊修。比如網站推出新功能，通常要先上測試機，經過「測試、修改」的反覆循環後再上線。
但在創業家兄弟，更傾向直接丟上線，觀察消費者反應，再從中找出優化之道。當然，有些錯誤可能來不及事先發現。但與其針對個案究責，郭書齊更重視「把個案當通案」，回頭去追溯運作中的癥結所在。
例如過去曾有客訴，收到的商品標示與網站不符，創業家兄弟因此成立品管中心，並要求廠商提報商品時提供樣品，甚至後來還由內部同仁擔任「祕密客」，每天在網站上抽樣下單比對。
畢竟，一旦讓員工感覺做事動輒得咎，就不會把「主動求戰」當作首要目標，而是「不犯錯就好」。「我們不是鼓勵犯錯，而是鼓勵不害怕犯錯，」郭書齊強調。兩者最大不同，在於前者將錯誤視為理所當然，容易導致輕率行動，而後者則是將犯錯視為修正路線的必要代價。
如何讓組織、系統到思維都緊緊扣連，型塑「快狠準」的戰鬥隊形，甚至在規模不斷擴張時，仍能保持靈活不僵固？郭書齊在管理上有三大翻轉做法。
決策不拖拉：組織扁平，大小事直接溝通
一支好的野戰部隊，郭書齊認為有兩點不可或缺：資訊透明化與相互信任。
要做到這點，郭書齊從扁平化組織開始做起。創業家兄弟的組織架構始終維持三層──創辦人、主管與員工，從一開始只有10幾人，到現在逼近200人都是如此。
不論4位創辦人或主管，一律沒有自己的辦公室，也沒有祕書或是內部聯絡窗口，有事要找他們，可以直接寫電子郵件約時間，或乾脆走到辦公桌旁當面溝通。
除日常會議外，每一季，創業家兄弟會舉行“Town Hall Meeting”。所謂“Town Hall Meeting”就是開放員工發問的場合，上至重大決議，下至採購冰箱，都能直接向4位創辦人提問。
減少「差別對待」，郭書齊甚至在內部禁止員工為創辦人慶生。「假如今天有部門這麼做，那其他部門會不會擔心因為沒有參與遭到不公平對待？」郭書齊反問。
系統化管理：180人可負擔1,500人工作量
創業家兄弟目前年營業額約50億元，「相當於200多家便利超商，以三班制計算，再加上物流、帳務等人員，沒有1,500人是很難運作的，」郭書齊比喻。如此龐大的業務量對於180人的團隊，還得維持扁平化組織，確實是極大的挑戰。
克服之道，是透過系統。「所有事情只要能夠放進系統，我們就不透過人，」這套郭書齊口中的LCD系統，從最前端的產品審核上架、廠商管理，到最後端的消費者訂單管理與帳務，包辦所有重複性工作。
「系統最大好處就是員工效能與貢獻的透明化，」郭書齊解釋。後台成為資訊傳遞最直接的管道，所有數字一目了然。固定會議因此可大幅減少，其他時間就可以集中在各種專案所需的調整。
能夠善用系統，還能減少不必要的人際煩惱。「許多人常常為了怎麼對老闆報告而想破頭，如果有個公開透明的後台系統，大多數溝通都在上面進行了，」郭書齊笑說，除了主管不必擔心同仁「報喜不報憂」，還可以一併降低大家的加班頻率。
別訂年度計畫：專注面對變動，讓組織跑更快
電商產業瞬息萬變，最強大的人工智慧系統恐怕也難以預測未來。這也是為何，創業家兄弟從不訂定「年度計畫」。
「上一次訂定年度計畫是2013年，當時做財務預估時，從來沒想過在2018年會做到營收50億元，」郭書齊坦言：「即使2013年，花很多力氣設定5年目標，也是沒意義的事。如今的創業家兄弟是我當時所無法想像的。」訂了年度計畫，反而讓計畫框限行動。
此外，年底是電商旺季，與其讓員工把心力放在做計畫上，不如拿來掌握今年的機會。再者，郭書齊認為，年度計畫很容易淪為年度預算的分配，但資源運用不容許有一絲一毫浪費，為了「完成」年度計畫，反而會限制彈性和機動應變的能力。
從有形的辦公室到無形的年度計畫，創業家兄弟在管理上的獨到之處，就是打破這些看似尋常，但會左右作戰速度的關卡。
然而面對平均年齡只有28歲、30歲以下工作者占比達6成的團隊，郭書齊還是得思考，如何讓年輕人更快融入戰鬥文化。
這幾年創業家兄弟的人才流動率都低於 20％。「年輕人缺的不是能力，而是有足夠的舞台發揮，」郭書齊說。去年推出的吉祥物「夯吉」，完全來自內部徵稿與集體投票，2～3週內就確認走向與命名。這也更確認他的觀察。
「我們很難想像員工會在公司待到退休，因此希望他離開時，創業家兄弟會是履歷中的加分項目，」郭書齊務實地說。不過，能在這生猛的野戰文化中歷練幾年功，不精實也難吧！
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