如果說，台積電是晉用台、清、交、成等頂尖大學理工科畢業生的大戶，相信不太會有人反對。在LinkedIn上約有2萬名台積電員工註冊，觀察其員工的學校背景，這四所大學壓倒性的名列Top 4，占比超過1/3。

要管理、激發一群頂尖優秀的人才持續追求第一，除了高薪誘因，還有什麼方法？

台積電的學習中心以「搭建擂台」的方式，全年舉辦各種大小競賽，激出一群頂尖大腦「不尬意輸」的神山志氣。前台積電技術副理、現為閱讀前哨站站長的瓦基分享，競賽就是台積人的日常，小至工廠內自己辦無塵衣穿脫秒數競賽、大到全公司大型專案競賽，一年大大小小的比賽可能將近100場左右。換言之，三天兩頭就有一項競賽，在台積電各個廠區或單位比武過招。

可別小看這些競賽在管理上的意義，它可能比上課更有用。

以這2年才開始辦的ESG Award為例，第2年參與件數便飆破1,000件以上。

因為ESG是新興管理課題，在多數企業一開始是「由上而下」發動，如何變成「由下而上」的全體信念，對台積電這樣的國際大廠而言更加迫切。

「宣導是靜態的，而比賽是動態的。」ESG部經理張麗絨說，過去推動僅限縮在CSR報告書的規劃與撰寫，「好像只是單一部門的工作」，改用競賽形式推廣後，立刻激出更多員工的行動力，「大家都很想勝出，所以很願意主動了解ESG。」

賽前的50場專案諮詢會，有8成的參賽隊伍參加，會議裡最多人問的是：「什麼是ESG？跟我的工作有什麼關係？」足見競賽帶來的主動求知效應。

「透過競賽，會很自然地在專案中連結它（ESG），」ESG Award獲獎者之一，台積電智能製造中心副理張慶榮說。他手上例行任務有10件左右，參加比賽讓ESG進入他的工作領域，無形中也增加了個人競爭力。

台灣美光科技董事長盧東暉在全球半導體市場征戰大半輩子，擁有博士學位的他與全球各國頂尖工程師的互動經驗豐富，他的管理心法是：「剛畢業的新人，尤其是從一流學校出來的，如果進了一個組織發現我是最聰明的人，他就覺得沒有挑戰性了。有學習文化的組織才能持久。」

台積電的競賽文化，某種程度上也印證了盧東暉的看法，

讓一群頂尖人才自動比武，激勵出不落人後的企圖，進而達成留才與保持企業競爭力的效果。

根據台積電內部統計，部分比賽甚至可達近1/4的員工參與率，即約1.5萬員工同時參加。去年舉辦的產能品質持續改善專案競賽（CIT），就有8,500件提案參加發表會，創造逾新台幣120億元的效益。

用競賽激發員工的戰鬥魂，也會有助於發展人才的軟實力，特別是溝通表達。

張慶榮以「晶圓下線自動化」專案獲獎，源於發現有許多作業員在工廠中從事粗重、反覆的晶圓搬運、拆封、上架等任務，因此想要優化流程。最後不僅以自動化實現綠色製造，也符合ESG的友善職場指標，降低員工95%的搬運量。

由於專案需要串聯內外部很多人、流程與供應商，最後競賽簡報時，更要在副總級組成的評審團前報告，所需的溝通表達力，讓技術背景的張慶榮直冒冷汗。

過去張慶榮的報告，只要把設備數值、性能講清楚就好，但用這樣的方式設備商與評審都不會買單。

為此，張慶榮花了一個月的時間練習口說與肢體表達，將艱深的技術語言，轉換成讓每個人感同身受的故事，並用影片取代數字，呈現出專案前後的差異。

張慶榮分享他的學習心得：「開發設備不是在秀裝備，而是要從對方的角度出發，採用這個設備創造了什麼影響力。」這段過程讓他的主管沈香吟感動地說：「原本酷酷的慶榮變暖男了」、「ESG Award改變了他。」

「原本只是部門內的idea，但是透過競賽做出成績，相關供應商、半導體同業都來詢問，也想使用在他們的工廠，」沈香吟和張慶榮在競賽中看見自己的影響力與成就感。

創新，是企業生存的DNA。根據BCG《2021創新企業報告》，高達75%的企業都將創新視為最優先事項。在台積電上班，你不是在工作、就是在比賽的路上，保持卓越絕非易事！