當台積祭出高薪搶才，「對我們招募員工造成很大壓力，」巨大發言人李書耕不諱言。

因應電動自行車、物聯網浪潮，目前巨大最缺包括資工、電子、電機、機械、設計背景的人才。巨大執行長劉湧昌指出，總部約有300位同仁，上述五大背景人才應該要有10%，但到位卻僅5%。

不過，就算再缺人，挖角念頭卻從沒在劉湧昌心中出現。

「挖來的人沒有比較好，人才的訓練培養，還是自己來比較可靠，」他說。

能有這種從內部建立團隊的思維，和劉湧昌35年前的一段經驗有關。 當時，劉湧昌正在美國芝加哥羅斯福大學攻讀MBA。他到剛成立不久的捷安特美國分公司打工，就算身為創辦人獨子，美國總經理仍要他在冰天雪地中卸貨。

「腳踏車拉出來都冷冰冰、硬梆梆，」每天凌晨4點上班，直到晚上9點才下班，中間只休息半小時，一天手套破掉三雙，甚至有時下班回家太累，索性把車子開到路邊小憩，再繼續開回家。

這段經歷給劉湧昌最大的啟示是：人才都是磨出來的，一個人就算再有智慧，沒上過戰場打仗，就不能算是「人才」。

巨大可說是台灣少數能提供國際化、新科技歷練機會的自行車集團。2017年接任執行長前，擔任營運長的劉湧昌，把製造、銷售、研發、人資、法務等共14個部門的最高主管升為「機能長」，是巨大打造人才團隊的發動引擎。

這些機能長不僅身經百戰，也有外派經驗，任命時沒有任何人反對，儼然就是劉湧昌的大腦和手腳，協助他打造高效能團隊。

首先是透過產學合作，延攬所需人才。2018年巨大和成大建立產學合作，引進具有電機設計和驅動專長的人才，目前共4位。

但學校培訓的人才，無法成為即戰力，因此在訓練過程中，由機能長先和學生討論出明確的主題，並和基層主管帶著學生一起把產品開發、設計出來。

其次是選定重點人才，加碼留才。如果專長和帶動巨大目前成長曲線的電動自行車、物聯網有關，會成為集團全力留住的「加數人才」。

劉湧昌直言，就整體不分產業水準來說，「薪資絕對中等以上，如果同仁貢獻和公司成長曲線有關，還會更高，」目前集團人事成本只占營收7％，2021年營收達818.5億，創歷史新高，讓巨大更有本錢把人才留下，連兩年平均調薪13%。

巨大全球人資中心機能主管張慈娟指出，基層主管為人才提出專業加給申請後，只要經由機能長核准，就可為加數人才加薪。

除自行培養、留住人才，巨大另一套打造內部團隊的方式是國內外輪調。這套制度雖然行之有年，但在劉湧昌接班後更列為重中之重，和他5年前的思考有關。

2017年正好是中國共享單車熱潮巔峰，讓巨大在中國銷量從高峰的260萬輛，崩跌到2018年剩80萬輛。

隨後中美貿易戰登場，只要車架來自中國，輸入美國就得加徵25％關稅，讓劉湧昌的起手式就面臨逆風，當年全集團營收552.1億，比2016年衰退逾3％。

但在此同時，他反而大膽加碼電動車、物聯網等新成長曲線，把巨大從單純的自行車製造公司，轉變為和消費者對話的公司與品牌，並積極把成長的事業分拆出去。

這些新的事業體，正好成為人才練兵場。因為薪資系統、訂價制度、通路可以採用和母公司不同的制度，讓人才能在無包袱的情況下自由發揮，母公司則扮演後盾，提供所需資源。

樹大分枝後，巨大多了更多戰場，讓內部各路英雄打天下，無論是跨部門、跨城市、跨國輪調，公司都鼓勵同仁積極申請。

張慈娟解釋，由於巨大已是面對全球消費者的企業，希望透過外派培養同仁視野，針對各市場做出更在地、更洞悉消費者需求的決策。

為鼓勵員工申請外派，巨大從制度改變，先是制定內規，如果要晉升至經理級，一定要有外派經驗。

劉湧昌也下令，「必須讓同仁無後顧之憂，」不僅到落後國家有額外津貼，到先進國家面臨較高生活支出、稅負時，總部通常從寬處理，「就算多一點給員工也沒關係。」

外派一任3年，一次最多兩任，結束任期後，若想歸建當地子公司，或要回台發展，公司都會為人才找到適合發展的職位。

曾有朋友問劉湧昌，投資這麼多錢在人才身上，不怕他們跑了？5年前的逆風接班經驗，讓劉湧昌深知人才是公司最重要的「資本」。他強調，聘用人才必須思考的是附加價值，而且最少要看到5年後員工職涯與公司發展才行。

在劉湧昌強調人才的領導理念下，巨大營收連年成長。如今開枝散葉的巨大，除了薪資福利，更有本錢提供員工更有挑戰性的舞臺。台灣大學國際企業學系教授吳學良指出，巨大賣的已經不是單車本身，而是帶有時尚的運動「體驗」。

換言之，人才有機會親眼見證自己從無到有打造整台自行車、滿足消費者需求，這是只做部分零組件的IC設計師無法獲得的成就感。

即便短期內五大領域人才只到位一半，劉湧昌和14位機能長仍不停從校園找新血、自內部輪調機制找戰將，期盼讓2022年滿50歲的巨大，在人才荒中仍能朝基業長青目標前進。