在全球人才荒議題下，美國企業從在疫情爆發後不久，一路上演大離職潮（Great Resignation）到大洗牌潮（Great Reshuffle），兩個辦公室集體現象引起管理學界的熱議。因為，兩股浪潮重新定義了工作型態。

以微軟（Microsoft）為例，在新冠疫情的3年期間，全球晉用了5萬名員工，絕大多數都是「遠距錄用」（Remote Onboarding）。商業雜誌《Inc.》稱，遠距工作是股回不去的職場潮流，那麼對遠距工作模式下的企業運作、人才培訓，微軟執行長薩蒂亞‧納德拉（Satya Nadella）的經驗談就相當值得參考。

面對大量心在人不在的遠距員工，納德拉認為最重要的不是科技，也不是體制或文化，而是管理。他期許每一位主管都能實踐“Model, Coach, Care”。

新冠疫情後的職場生態將出現什麼改變？納德拉認為，主要是兩股大趨勢：

第一是混合工作，符合人才對彈性的需求。

第二是大洗牌潮，或是後來衍生的大離職潮、安靜躺平等等人才重新自我定位趨勢。納德拉認為，大洗牌潮的出現，在於工作者不僅希望決定何時、何地工作，更希望找到他們為何要工作的初衷。因此在大洗牌潮之中，許多上班族開始重新審思，他們工作的意義、為何要幫這家公司工作、他們真心想要的職務與職涯到底是什麼？

但是面對混和工作，納德拉說，微軟的研究發現兩組自相矛盾的數據，只能邊做邊調整。

第一，70%的員工想要彈性，但是也有70%的人想要有辦公室工作的人際連結。

第二，50%的人說他們想進辦公室，因為這樣才能專心工作，但也有50%的人說他們想在家，因為這樣才能專心工作。

所以，納德拉原本就認為，企業不應該採取一體適用的工作規定。而最後在2022年3月，微軟正式宣布，未來都會採用混合工作，員工只要每週3天到班即可。只是如果每週遠距工作時間要超過50%的，必須經過主管經理同意。

那麼，微軟如何面對大離職潮？

納德拉曾經說過，他聽過最有智慧的說法是，人們不是離開公司，是離開現在的主管。所以，驅使員工離職的是有問題的管理者。

不過在世界經濟論壇中，納德拉直言，大離職潮其實就是大洗牌潮，因為人才沒有不想工作，只是不想在這家公司工作，所以微軟應該改變員工想法，「不是我為微軟服務，而是微軟為我服務」。當人才能實現職涯夢想，就會願意留在企業更久。

實踐上有兩個面向：

❶ 主管必須能夠實踐“Model, Coach, Care”模式。

❷ 員工的「穩固連結」（Strong ties）與「脆弱連結」（Weak ties）必須加強。

“Model, Coach, Care ”，納德拉說，這意味主管必須成為部屬的模範（Model），還要能適時向教練一樣指點迷津（Coach），而且就算是不熟的部屬，也要維持聯繫，這就要靠關心。關心的關鍵在於，主管要能用員工的角度，認知他所面對的難題，不只是現下的問題，還有未來的挑戰，當員工知道主管一直都在、會是他們的奧援，主管關心的職能就發揮了，畢竟「關心才是人才戰的重點」（Care is the new currency）。

納德拉對員工「穩固連結」與「脆弱連結」的定義是，當員工經常面對面與同事一起工作，穩固連結就自然而然地產生，而就算是遠距工作，也可以透過網路協作與溝通，建立穩固連結。

然而，脆弱連結就不一樣了，因為它的發生多半來自巧遇，如茶水間、電梯，讓你認識本來不可能認識的人，在疫情之下，脆弱連結的機會減少。

微軟的解決方式是自己開發一套軟體Viva，經過員工同意後，由AI將公開資料彙整進資料庫，開放所有人能找到其他人的公開資料，協助增強「脆弱連結」。

以納德拉為例，他今天可能在一場視訊會議中，聽到某個陌生同事很有意義的發言，雖然素昧平生，但是他想多了解對方一點，這時就能透過Viva平臺看到同仁他的Microsoft 365 profile、LinkedInprofile，願意公開的工作項目與文件、發言，也能知道他的專長與正在參與的專案，反之亦然。

透過Viva，納德拉與這位員工的「脆弱連結」就能建立，甚至可以約個15分鐘的聊天增強「脆弱連結」，這就是遠距工作下的機緣巧合。透過不斷強化「穩固連結」與「脆弱連結」，微軟自然不必擔心員工大量離職。