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不管是跟主管或部屬，「一對一談話」都讓人倍感壓力。如何讓自己有話說，又該如何讓對方有話回？

「一對一談話」（one-on-one meeting）本來應該是最好的溝通機會，但也因為「一對一」的形式，容易讓彼此都有很大的心理壓力。

不少主管與員工都因為不懂得善用這個場合，既無法當面把問題攤出來討論，又或是該做的準備沒作，讓「一對一」變得形式化又尷尬。

曾經當過員工，現在是老闆的克雷兒‧路（Clare Lew）就坦承，她自己當員工時，對「一對一」完全不做準備，現在回想起來，覺得自己很蠢。因為一對一明明是表達意見的好機會，但自己卻任由機會消失。「等到自己當了老闆之後」，她說，「才知道面對沒有反應、沒有準備的員工，CEO有多無奈。」

什麼是好的「一對一面談」？從形式來說，顧問公司WideAngle建議採取「10:10:10」原則，也就是假設總共時間為30分鐘，員工可先說明10分鐘，主管回應10分鐘，再彼此討論10分鐘。當然，總時間長短由兩造決定，各個階段也不必硬性規定非要10分鐘不可——員工如果還有話要說，主管也不必10分鐘一到就喊卡。

至於員工與主管各該有什麼準備？

以員工來說，克雷兒‧路在「Signal V. Noise」發表的心得認為，首先，報告者可以先分享本周自己覺得最有動力／最沒勁的點是什麼，讓主管知道自己的狀態，或是該怎麼幫助員工克服困境。其次是哪些狀況讓你擔心，例如專案推動的力道不夠，或是來其他部門的阻力。

最重要的是，藉著「一對一」的場合，提出有其他人在場時不好說出口的真心建議，特別是針對主管的建言與看法。這當中難免會引起主管不快，但請謹記一點：有些事，不說出口，對方永遠不會知道。

所以與其在公開場合說這些話，不如在「一對一」的「私底下」說，只要對事不對人，相信主管不會完全無法接受。

至於對主管來說，首先當然是心態的調整。「一對一」不必拘泥形式，可以是走動式會議，或是共進午餐、下午茶，總之，員工越自在，主管能獲得的訊息就越多。其二是，每周進度可以用其他方式替代，（例如周一上午以群組信說明當周進度），這類例行性事務就不用浪費寶貴的「一對一」談話時間，儘管把時間用在增進雙方默契的談話上。

另外，WideAngle也建議主管在「一對一面談」時專注於以下面向：

1.計畫進程，可問的包括「我能幫什麼忙？」、「你如何評價上周進度？」

2.是鼓勵正向動能，例如問問「上周最棒的事／會議／對話是？」

「一對一」與一般會議不同，反倒有點類似兩人間的雙簧，要有來有往。

主管或員工都一樣，如何讓自己有話說，如何讓對方有話回，都需要學習跟準備，聽聽專家建議，別再讓「一對一」流於形式了。