讓平凡人做不平凡事的管理學

洪懿妍　│　2011-10　│　圖片：Cheers雜誌

Must-Do 2讓平凡人做不平凡事

天才極為罕見，多數組織都是由平凡人所組成的，因此，如何讓平凡人展現不凡績效，是經理人的一大考驗。

杜拉克在《管理的實務》一書中曾提到，好的組織精神應該看重個人優點──強調他能做什麼，而不是他不能做什麼。好的經理人則是可以激發出個人潛在的優點，並運用這些優點，協助其他成員做出更好的表現，也就是「截長補短」。

為了展現每個人的績效，經理人應該：把人放在對的位子上。

分派員工職務是經理人的重責大任。員工需要能發揮自己才華的工作，因此，被放在哪個位子，決定了他究竟能為企業帶來加分或是減分。

杜拉克建議，經理人應該要把安排員工職務視為持續性且系統化的工作。例如，不要在新人剛來時，或在短短90 天的試用期內，就決定他要做什麼。而是等到他花時間了解工作，公司也更了解他後，才指派工作。然後，再隨時視員工的表現狀況做調整。

杜拉克認為，經理人必須親自對部屬做評估，不能委託所謂的專家進行。此外，評估需要有清楚的標準，不要做主觀、非理性的價值判斷。

杜拉克最不建議的是，對人的「潛能」做判斷，因為變化實在太大了。很多人年輕時潛力無窮，步入中年後卻庸庸碌碌；也有人原本平凡無奇，40 歲後卻成為耀眼明星。評估一個人的長期潛能，「簡直比蒙地卡羅的賭盤更沒勝算，」杜拉克形容。

此外，在對部屬進行系統化的評估後，經理人一定要問一個重要問題：「他必須克服哪些缺點，才能發揮長處，獲得進步？」畢竟，杜拉克一再強調的觀點就是：每個人唯有發揮自己長處，努力實踐，才能有所成就。

激勵員工創造最佳績效必須克服哪些缺點，才能發揮長處，獲得進步？」畢竟，杜拉克一再強調的觀點就是：每個人唯有發揮自己長處，努力實踐，才能有所成就。

根據杜拉克的觀察，即使是完全機械化的工作，員工的情緒、能力、態度與技巧上的差異，都會影響到產出和績效。

可想而知，以知識工作者為主要成員的現代企業，更需要激勵員工，才能讓他們創造績效。

杜拉克認為，經理人必須激發員工內在的自我動機，讓他們心甘情願投入某項工作，而最好的方法就是強化他們的責任感與成就感。經理人可以：

提高工作要求只求過關就好，通常會消磨工作者的幹勁。杜拉克認為，經理人千萬不能對部屬說：「你在這裡，沒辦法致富，但也不會被炒魷魚。」這種安於平庸的說法，非常危險，會導致員工以現況為滿足，不願嘗試新事物，組織也會變得官僚。

經理人必須提升員工的願景，祭出更高的目標。透過努力達成高標，其實最能激發員工的責任感。

讓員工決定自己的工作標準為員工設定目標後，讓他們決定自己的工作方式與標準，這樣他們才會對工作有歸屬感。

很多人認為，經理人應該「賦予」部屬成就感，但杜拉克提醒大家：別人無法「給」你榮譽感、成就感和受重視感，這些感受必須源自工作本身，而非工作以外的事物。

員工唯有做了確實值得驕傲的事情，才會感到驕傲；真的承擔了重要任務時，才會覺得自己重要。

另外，杜拉克也對經理人提出警告：最打擊員工士氣的事情莫過於，經理人像無頭蒼蠅瞎忙時，員工卻閒閒沒事幹─儘管他們表面上慶幸可以領乾薪不做事，但事實上卻會缺乏存在感，對自己的可有可無感到挫折。

更何況，經理人太忙，員工太閒，其實也「充分顯現了經理人的無能，」杜拉克說。

天生具有領袖魅力的經理人其實很少，但杜拉克認為，領導力其實是可以培養的，主要的方式是透過實踐，「實踐不需要靠天分，只需要應用。」

關於領導力，杜拉克想告訴所有經理人的是，領導力並不等於討人喜歡的個性──那只是煽動人心的行為；領導力也不是「結交朋友，影響他人」──那只是推銷能力。

真正的領導力是：能夠提升個人願景到更高境界，提升個人績效到更高標準，鍛鍊一個人，讓他超越極限。

對了，還沒忘記3 個石匠的故事吧？最後，杜拉克要告訴你，為什麼自認為是「本郡最卓越石匠」的第2個人不適合當經理人。

那是因為：經理人不能只顧著自己發光發熱，要跟其他人一起發光發熱，甚至要讓他們比你更明亮。

最後的最後，杜拉克再送給所有經理人另一個小故事。

美國鋼鐵大王卡內基（Andrew Carnegie）的墓誌銘寫著：「這裡頭躺的，是一個能夠吸引比他優秀的人為其效勞的人。」這句話對有效的管理者來說，是最極致的稱讚，也是最好的原則。