激勵》一個提問，激起部屬心中渴望

楊竣傑　│　2016-09　│　圖片：廖祐瑲

在數位化和數據化簇擁下，台灣正吹起一股「創新管理」浪潮。

Good Morning!

上午9點踏入台灣微軟會議室的磯貝直之（上圖中長髮男性），充滿朝氣地和所有人道早安。有力的語氣，馬上透露這位每天清晨4點起床、具備空手道黑帶資格又熱愛衝浪的高階經理人，是以什麼樣的精神帶領員工在瞬息萬變的IT產業打仗。

40歲的磯貝直之，1998年從日本慶應大學畢業後加入日本微軟，曾負責行銷開發工具、Windows和Office等產品，最高職位是日本微軟幕僚長及企業策略規劃長。今年是他在微軟18年來首度外派，一身最重要的行李就是渾身散發出的空手道精神──模擬對手的動作、有彈性、適應力強，來台帶領營銷事業群。

7月才加入台灣微軟的磯貝直之話語間充滿自信：「要帶領員工打拼，得所有人有抱負、對成功有一致的渴望，才能凝聚團隊的心，達成目標。」

方法聽來清楚，但磯貝直之笑稱：「這一點也不容易。」因為根據心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）的「需求層次」金字塔理論，每名員工渴望的「胡蘿蔔」不同，有人追求有影響力的工作、有員工希望加薪，也有人看重未來職涯發展。

「了解員工要什麼，激勵才能見效，」磯貝直之強調。在實際採取做法前，他一定會利用「深度溝通」，培養與團隊的互信基礎，知道每位員工心之所嚮，才能根據不同員工的需求，給予不同激勵元素。尤其員工需要的激勵動機，往往會因為工作的不同階段改變，必須掌握員工當下的想法，才能精準驅使員工努力。

他以自身經驗為例：美國微軟總部看好他的能力，多次向他招手，要調他到美國工作，磯貝直之談到這段時期時，作勢揮了揮手，「我那時對外派沒那麼感興趣，多次回絕總部的調度，」他說。

不過，10年前，磯見直之因為結婚而轉念，認為到日本以外的國家工作，可幫助小孩接觸多元文化，加上在微軟負責的工作不同，吸收更多新觀念，不再排斥外派。台灣營運暨行銷事業群總經理一職打動了他的心，也鼓勵他離開日本，到台灣追求另一種成就感。像這種改變，就是主管要看見的心理需求，才能在適當時機，給出部屬想要的胡蘿蔔。

以肯定建立互信才能敞心對話

要洞悉員工不同時期的動機，還得靠「信任」。磯貝直之說：「我愈信任我的員工，就能建立更多信任感，他們更能敞開心胸，傳達對工作的渴望。」

微軟公司內部有所謂Feedback from others”回饋機制，主管可以請團隊成員評價特定同事，也可以主動推薦優秀人選。評價來源多元，正負互見，才能讓主管更了解員工狀況。

主管與部屬面談時，可以蓋住評價者的名字，讓部屬了解自己的優缺點，也能只傳達好的評語，方法由主管自行決定。磯貝直之認為，無論評語好壞，其實都在建立主管與員工間的互信，即使是壞評價，也能成為激勵員工的好方法。

「我要員工相信我！」磯貝直之與員工一對一面談時，最重視傳遞：「我需要你，你可以更好」的訊息。從這一點出發，即使是告知員工負面評價，也會立刻給予建設性意見，讓員工感受到主管很重視自己，因此更有進步動力。

管理顧問專家史特林．李文斯登（J. Sterling Livingston）曾在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表〈管理上的畢馬龍〉（Pygmalion in Management）一文，指出管理者若先肯定部屬的能力與特質，部屬的表現反而更能超越主管期待。磯貝直之將負面評語轉化成正面鼓勵的方法，就是典型的實踐。

用提問檢視內心，改變現狀

不過，問起磯貝直之在管理之路上最難忘的一段，是距今7年前，那個不只需要激勵員工、也要激勵自己的艱困時刻。

2009年，微軟推動商用雲端服務BPOS（Business Productivity Online Standard Suite）時，因為產品不夠成熟，出現不少問題，時任Office事業群雲端服務資深行銷經理的磯貝直之，得親上火線，一一向客戶解釋。

他摸摸下巴的鬍子和及肩中長髮表示：「當時常常得登門拜訪面對客戶，根本沒有現在的鬍子和長髮。」雖然說完自己也哈哈大笑，卻反映出當時他與團隊都面臨極大的壓力。