登台３年，銷售額飆破１００億：小米台灣前總經理李佳峰，解密爆量成長的真相

持續學習是成功最快的方法！選擇自己的「夢想」不盲從，從體驗，找到事業靈感，跟著重仁塾，與大師學習。2020重仁塾全新系列，搶先預購＞＞＞

「這個時候燈要開！」「暗一點好了，播放影片時開後面的燈就好！」一位穿著綠色T桖與牛仔褲，身材高大的年輕男子，邊看大螢幕畫面，邊與工作人員溝通簡報呈現方式。

當晚的重仁塾講座7點15分才開始，但不到5點半，小米台灣前總經理李佳峰就來到現場，進行預演。確認每個環節後，半個小時內回到休息室準備，展現他一絲不苟，重視效率的一面。

旁人眼中，小米台灣有先天優勢，畢竟有母公司小米的品牌力量和資源。但對於李佳峰來說，要爬上巨人肩膀，複製成功模式，並不是件容易的事。

2013年，小米正式登陸台灣，開張第一天，員工只有4個人，「而且當天就立刻走了一位。第一天我們加班到12點，他隔天說，無法接受這樣的工作，就離職了，」李佳峰忍不住苦笑。

雖然小米跨足電商、實體通路、物聯網裝置與網路服務，全球員工近1萬5千名；但在台灣的李佳峰說，目前正職員工不超過70人，而從數字來看，這70人迸發出的能量卻難以忽視：小米在台灣落地3年，銷售額已飆破100億台幣；截至2017年，在網路上已賣出800萬件商品。

從三星電子到小米台灣，結合跨國企業的行銷經驗，與新創團隊的管理模式，如何成為李佳峰凝聚小米爆發力的關鍵？

打造爆品的關鍵：簡單、爆發力

在李佳峰眼裡，主動出擊、挑戰產業秩序，是小米的風格。

「打敗你的人，往往不是你的競爭對手，」李佳峰直言，創業者或經理人只看到自己設定的競爭對手，絕對是不夠的。真正需要警覺的，是「帶著不同思維的跨產業競爭者來擊穿你。」

而小米從手機、智慧手環、行動電源到掃地機器人，得以顛覆市場、說服消費者埋單的關鍵，不是價格，也不是CP值，而是一套整體的解決方案，也就是小米生態系，「我們用單一商品，打造跨品類的策略，並且利用這樣的連動去顛覆整個產業秩序。」

此外，小米看重的「簡單」、「爆發力」，也經常挑戰業內習以為常的行為模式。「在台灣，大家喜歡做均值性的行銷，例如一整個月周年慶，」李佳峰笑說：「但小米不做這樣的事。我會讓消費者知道我某月某日有個這樣的活動，到時候就能衝出很高的需求量。我可以在一天內創造出1億台幣的營業額。」

活用虛擬經驗，打造全新實體體驗

今年2月，小米台灣只用5間小米門市，兩家小米之家、還有3家專賣店，就創造出1個月突破１億台幣的營收。

在重仁塾上，李佳峰公開小米在台灣打造實體店面「爆買」現象的四大關鍵：流量、轉換率、客單價與回購率。有趣的是，小米構建通路的思維，其實很「數位」。

1. 流量

「我們門市做的是流量生意，」李佳峰開宗明義地說。小米的實體通路─小米之家與專賣店─拋棄3C通路群聚的常態，反向落腳在核心商圈，如台中的一中街、台南Focus時尚流行館。這意味著小米不只著眼3C買家，更希望吸引一般血拼族前來。「我們的鄰居絕對不是手機店，反而是快時尚店家，」李佳峰說：「我們需要大量的人流，因為只要有人來，我們就有把握把他們留住。」

2. 轉換率

高轉換率則仰賴實體體驗。「為什麼每間店都擠滿人潮？因為我們能做到「線上線下同款同價」。你到店來，可以直接體驗與帶走商品，」李佳峰分析：「很可能你一開始並不知道這個商品，但在門市看到後，就想把產品帶走。」

3. 客單價（顧客平均交易金額）

小米與其他品牌線下門市最大的差別，是「既多元，又簡單」。李佳鋒解釋，雖然都是小米品牌商品，但品類多，豐富的產品組合，將高頻度（替換性高，如快消品）與低頻度（替換性低，如手機）商品區隔開來。多元品項可更容易提高消費意願。

4. 回購率

「你思考一下，上一次去手機行是什麼時候的事？」李佳峰問，「手機行裡只能買手機，但是小米不是，我們每個星期都有新品上市。網路上推出新的產品後，立刻能在實體店面體驗。」

透過新商品推陳出新，再加上耗材需要重複購買，養成用戶造訪小米的習慣，自然有效提高回購率。

信任人才+廣交盟友，小團隊也能做大業務

「雖然我是職業經理人，但我一直把自己定意為創業型的經理人，」這是李佳峰獨挑小米在台灣市場的大樑時，給自己的定位。

如何面對有限資源，仍要完成目標。李佳峰說，關鍵在信任。「我們的管理相當扁平，每個人對的都是我，」李佳峰分析，「員工都是通才，得身兼多職。例如公關主管可能是業務主管、財務可能也會做行政。」他坦言，雖然有人認為這樣的管理無法落實專業分工，但在公司起步階段，營造「人人為我，我為人人」的氛圍，有其必要性。

強調通才、組織扁平，不只為了打造氛圍，更要加速決策與反應速度，「節奏快、做事快，決策也快，才能成就好的效率，」李佳峰指出。

「我們希望朋友多多的，敵人少少的，」除了信任員工，李佳峰也透過信任盟友，廣結善緣，「槓桿」出龐大的業務內容。

以倉儲物流為例，李佳峰坦言，小米沒有自建倉庫、自建車隊，而是選擇與現有的物流與倉儲服務配合，最核心的目的一樣是效率，「使用對方的人員、對方的車隊，我們只要一個人放在倉庫，就能一年處理超過100萬張訂單。」

除了效率外，另一個仰賴盟友的原因，是來自於小米獨特的多品項生態系。以售後服務為例，如果自己一家公司要包下從手機、家電、穿戴裝置的維修業務，不免必須培養非常龐大的維修團隊，「就像我要做蘋果加上Panasonic加上Dyson，這是不可能的事，」李佳峰譬喻：

當然，小米擁有一群忠誠「米粉」，絕對是最大的優勢，這一點，李佳峰也力圖在台灣累積。「我應該是全台灣被罵最多的總經理，」自己經營粉絲團、自己跟粉絲互動的李佳峰忍不住虧自己，但反過來說，正是因為這群「米粉」對小米的產品有期待和需求，才會願意花時間與李佳峰「抬槓」。

「小米是一家什麼樣的公司？」活動最後，李佳峰再提出一次他在開場時的提問，接著做下總結：「其實很簡單，我們沒有那麼複雜，我們希望用戶喜歡我們，因為我們是很酷的品牌，很酷的公司，希望跟我們交朋友，我們希望成為用戶心中最酷的公司。」

持續學習是成功最快的方法！選擇自己的「夢想」不盲從，從體驗，找到事業靈感，跟著重仁塾，與大師學習。2020重仁塾全新系列，搶先預購＞＞＞