樂高精神＂Working smart, Play fun＂：四點下班 員工每人產值1000萬！

樂高一年全球共生產310億個元件，相當於每分鐘生產60,000個、每秒生產1,000個。

地球上平均每個人擁有70塊樂高積木。

一年有超過400,000,000的小孩和成人玩樂高積木。

我很快樂，也很厲害！

每週工時37小時、一年6週年假，每天面對的是充滿童心的玩具；這樣的員工，平均每人產值可達台幣1,000萬。位在比隆的樂高總部，只有一層樓，但大面窗戶引入陽光，讓員工直接與自然共處，既快樂又有創意！

走入積木的世界

4月2日，是休園半年後，樂高樂園（LEGOLAND）開幕的第一天。它每年吸引超過百萬人次，最經典的就是用樂高積木組成的小人國，今年更新增了星際大戰主題區。雖然開幕時間是早上10點，9點半不到就吸引觀光客湧入。

不只是玩具而已

位於哥本哈根北區Vedbæk的小學Trørødskolen，一班約只有30人。老師除了在課堂上教課，有時候也會帶著學生到教室外，數著地磚上的數字。三年級之後，學生會開始用樂高教育（Education）系列上科學課，讓小朋友從中了解邏輯和累積獨立思考能力。

3月31日，揮別長達半年酷寒的冬日，丹麥人總算盼到今年第一個暖陽與微風。這個週末，位於丹麥西部大島的小鎮比隆（Billund），各家旅館內的小孩們突然多了起來。因為他們引頸期盼的樂高樂園（LEGOLAND），在結束冬季休園半年後，於4月2日展開2011年的第1個營業日。

當天開幕時間是10點，但9點半不到，大批遊客攜家帶眷地湧入這個人口本來只有約6,000人的小鎮，小孩邊走邊興奮地喊著：“LEGOLAND、LEGOLAND！”今年樂高樂園的大事，是全新主題區──星際大戰（Star Wars）開放，小孩只要打扮成電影中的角色，就不需排隊、直接從入口旁的紅地毯入園。

想知道什麼叫「鋪天蓋地」的「樂高世界」？來樂高樂園就對了！從大門口開始，建築物、路邊的裝置藝術、所有指標跟設施，全都以樂高積木的概念設計。以超過2,000萬個樂高積木拼成的各種小人國（Miniland）建築，以1：20或1：40的比例縮小著名景點，包括荷蘭風車、丹麥哥本哈根的新港（Nyhavn），當然還有最新的星戰場景，不但維妙維肖，結合動力裝置後，更讓人看得目瞪口呆。到處有工作人員裝扮成帝國軍、黑暗絕地達斯‧維德（Darth Vader）和遊客拍照。樂高星戰系列產品，是樂高2010年銷售排行榜第1名，也難怪這區在當天最熱鬧的區域。

樂高對全球有多大影響力？美國紐約的聲譽研究所（Reputation Institute）在2007年針對29個國家、超過6萬名消費者做的企業聲望調查中，樂高奪下第1名；它曾被美國《財星》雜誌（FORTUNE）譽為「世紀玩具」（Toy of the century）；2010年，營收160.14億丹麥克朗（約台幣900億元）創下新高，讓樂高成為全世界第4大玩具製造商。

除了在商場上舉足輕重，在世界各地兒童的成長記憶裡，樂高更是一個跨越種族、國界跟文化共同的名字。它創造的各種驚人紀錄，簡直是玩具界的一則傳奇（見第105頁）。

不只是玩具，是延續80年的傳奇

而今天，你以為只有孩子們才喜歡樂高嗎？那就大錯特錯了！樂高對大人的吸引力一樣無遠弗屆。如同蘋果電腦以有個性、重品味吸引了一群死忠支持者，樂高的品牌對成人迷們也有種神奇魔力：它不但代表流行跟酷，只要商品穿上樂高的外衣，更多了種象徵「聰明」與「好奇」的魅力。

由樂高官方替6～12歲孩童成立的「樂高俱樂部」（LEGO Club），目前有320萬會員，全世界則有超過50個由成人樂高迷所組成的同好會（LEGO User Groups, LUGs）。樂高衍生出的產品，除了實體玩具，還包括了虛擬世界的電腦遊戲與線上遊戲「樂高宇宙」（LEGO Universe）；至於其他如童裝、手錶、LOMO相機、隨身碟……，相關項目琳瑯滿目，甚至連執行長克努斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）的袖扣，也是樂高積木造型。

即使這樣，假使你不是樂高迷，你還是可以大聲嗆聲：樂高不過是半個地球外，另一家成功的公司罷了，又有什麼值得在此刻大書特書的？

事實上，就在台灣的企業跟工作人總是為「競爭力」3字感到焦慮，似乎不靠加班跟爆肝，就換不來創意跟業績時，在樂高身上可以找到另一種令人深思的答案：原來，創意財也可以這樣賺！而且這樣工作更有效率跟價值！

小小積木，讓台灣首富也自嘆弗如

創意是樂高崛起的根本要素。不僅因為樂高積木的功能在引發孩子產生創意，也源於樂高本身就自許是個創意「實踐者」。這個在1932年由創辦人克里斯汀森（Ole Kirk Christiansen）將丹麥文“LEG GODT”組合而拿來命名的字，背後代表的意義正是「盡情玩樂」（play well）。

說到玩，誰不會？然而樂高厲害之處，是透過策略與管理，把玩樂與創意化做極高的經濟產出。

攤開樂高去年的財務年報，有幾個數字，恐怕讓台灣最厲害的CEO如張忠謀、王雪紅、郭台銘看了，也要自嘆弗如：

稅後淨利報酬率：23％。

員工平均每人產值：台幣1,000萬元。

這些成績，竟是在員工每週37小時工時、平均每天工作不到8小時的環境下創造！

Working smart, Play fun的哲學，在樂高內部被完美地實踐。當然，對樂高來說，這絕不是一朝一夕養成的實力。他們同樣經過一段自我摸索與嘗試錯誤的歷程，甚至在當中也有過風雨飄搖的時刻。

做為第1個深入樂高丹麥總部，探究它經營祕訣的台灣媒體，我們試圖爬梳出樂高擅長將「創意變生意」的獨門「減法」學，解構這小小一塊塑膠積木背後的威力。

其實，就在首度成為全球第4大玩具商之前，樂高曾一度差點走上破產、轉手的命運。

減法創意1：「丟掉」過多的想法

危機始於2000年前後，樂高開始與好萊塢合作開發電影主題組合，如印地安那瓊斯、星際大戰、哈利波特系列等等。嘗到銷售激增佳績的樂高，積極擴大品牌，投資電玩、主題樂園、電影，有些設計師甚至認為樂高積木已經是過去式，應該把孩童玩樂的體驗轉到網路。

樂高給設計師的空間很大，因此隨後產生很多複雜的模型，讓樂高必須開模生產新的零件，像是各式各樣的積木、門、安全帽、五顏六色的頭型。2004年，零件呈現爆炸成長，從原本的7,000件成長至12,500件，供應成本因此跟著攀升，造成該年稅前淨損19.31億丹麥克朗（約台幣108億元）。

那一年，才35歲的克努斯托普由財務長一職升任CEO，成為帶領樂高從谷底走向復甦的靈魂人物。進入樂高3年就當上舵手，克努斯托普年輕、開放、樂於接受挑戰。「他很真實，這使他第1年就能夠通過內、外部對他感到懷疑的考驗。」採訪樂高多年的丹麥Børsen報記者亨利克森（Kurt Henriksen）說。

克努斯托普上任後的第一件事，就是穩定求生存。為了節省成本，樂高賣掉非核心資產，將樂高樂園大半股份賣給英國美林娛樂公司（Merlin Entertainment），自己只佔有30％股權；裁員之外，也將部份工廠轉往成本較低的開發中國家，「我們要先『止血』，穩定情況後才能談論未來，」克努斯托普表示。

另外，就是「丟掉」暴增的「創意」。樂高減少零件的開發，即使這樣可能與設計師團隊的創意發想相違背，或產品變少，但零件減少可以簡化製造過程、降低淘汰的成本、減少開模投資。最後，樂高將零件減少了50％。在發揮空間受限之下，反倒讓設計師收斂思考，更能回到樂高積木的「基本面」。「當你在框架下設計，結果會更好，因為你會更挑戰自己去戰勝問題，」資深設計經理索羅谷（William Thorogood）指出。

2005年底，樂高的成本下降了35％，而且當年度沒有負債。

減法創意2 ：「換上」消費者腦袋

樂高採取的第2步，是傾聽最核心的消費者，換上消費者腦袋。

樂高回到它最初讓消費者喜歡的原因──「積木」。當時，克努斯托普和管理階層討論，定義出樂高的積木是傳遞堆疊的樂趣、讓兒童產生對創意的驕傲，透過遊戲式的學習，讓兒童面對未來。因此，他們回到用積木設計「以前沒看過，但卻『很樂高』」（obviously LEGO, but never seen before）的產品，創意從「簡單」開始。

了解顧客想法的方式很多，例如在樂高樂園和專賣店做顧客研究、焦點團體座談、對教育界人士做調查、請消費者做祕密測試、邀請小孩玩新產品，樂高工作人員在旁觀看等等，樂高開始和消費者緊密結合。

以索羅谷帶領的“Ninjago”（忍者系列）設計團隊為例，他們至少每週一次邀請幾位小男孩到設計中心，討論他們喜歡什麼人物？設計師提的故事是否吸引他們？還可以搶先試玩新設計好的原型。Ninjago從創意發想到上市的3年間，設計團隊訪問了至少800名男童，確定他們的設計沒有偏離軌道。「我們的辦公室只准12歲以下的小孩進入，」索羅谷笑著說。

在「群眾外包」（crowdsourcing）盛行的現代，樂高也沒有缺席。2006年，他們建立LEGO Factory網站（編按：現為LEGO Design by ME），讓樂高迷可以用軟體虛擬地設計自己想要的樂高模型，再請樂高製造；如果網友投票超過1,000筆，樂高還會協助上市，設計者並能額外獲取營收5％的版稅。

克努斯托普也加速成立樂高專賣店，設立與消費者直接溝通的通路。在哥本哈根樂高專賣店當中，有一個很聰明的設計：數位盒（digital box）。只要拿一盒樂高組合站在鏡頭前掃描，螢幕就會呈現盒內產品組裝好之後的3D動畫，讓人一目了然拼裝後的結果，甚至連轉動盒子，動畫也會跟著翻轉，對使用者更顯親近。

減法創意3：「混搭」設計與非設計

克努斯托普上任後，開始把各系列產品的銷售數字放在內部網站上，每週發信解釋數字意義，讓同仁了解市場需求。

設計師不是獨立的行星，他們被編制進入產品與行銷發展部門（Product & Marketing Development），每位設計師也有銷售與獲利目標。在Ninjago專案團隊中，除了設計師，還有行銷端、製造端、工程端的人員參與其中。

好設計無法與製造脫離，這也是為什麼樂高在丹麥總部仍有工廠，目的是建立設計與製造直接對話的平台。「負責製造的同事會提醒我們，應該改變哪些部份，模具才可以製造，」索羅谷進一步解釋，設計師知道每個想法要多少成本，才不會設計出既複雜又貴的產品。太複雜的玩具，會讓小孩子有挫折感，所以團隊合作要在多元的目標下求取平衡：讓產品既有挑戰性，又不會太複雜，還要符合生產成本。

我們實地走訪樂高的工廠，發現一切流程幾乎全面自動化，只有品管人員定時檢查機器運作，以及一些大型的零件需要以人力包裝。在製造與設計已在生產前密切討論下，「趕出貨時，工廠能在2週內，讓消費者在架上拿到新產品，」公關經理川別克（Roar Rude Trangbæk）自豪地說。

減法創意4 ：「通吃」大人與小孩

雖然樂高從玩具發跡，但小孩絕不是樂高在市場攻城掠地的局限。怎樣讓注意力跟荷包已經被各種聲光娛樂瓜分的大人們，繼續對這兒時的玩意愛不釋手？樂高再次回到基本面加值：營造大人也能享受的「成就感」。

他們針對成人玩家開發的樂高建築（Articherture）系列，充分滿足成人挑戰拼裝複雜地標大樓的樂趣。看到愈來愈多成人自組同好會，2005年開始，樂高乾脆推出「樂高大使」（LEGO Ambassador）計劃，每名大使當選後任期一年，期間內可以充分傳遞樂高迷心聲。2011年，全球共有70名樂高大使。

這些大人間的社群，儼然形成各種交換心得、激勵創作的平台，隨時有令人嘆為觀止的創作出現，然後再激起其他人超越的雄心。幾個受歡迎的樂高粉絲部落格，每個月有超過15萬人次造訪；根據樂高統計，YouTube上有超過55萬筆與樂高有關的影片，網路相簿Flickr亦有將近73萬筆樂高相片。2009年，樂高迷們舉辦了135場相關活動、吸引160萬人參加。

透過學校，樂高則向下扎根。教育（Education）系列用在小學三年級以上的科學課，讓學生透過手動拼裝，進而學習獨立思考。

樂高效應，重新檢視簡單的力量

當「玩樂高」跟「聰明」畫上等號，樂高就變成一種時髦的「運動」，而不是單純的「產品」了。最能詮釋樂高這項成就效應的，莫過於4月美國《商業週刊》（Bloomberg Businessweek）上的這篇報導：一名獨立電玩遊戲開發商柏森（Markus Persson），靠類似組裝樂高積木的遊戲致富。玩家只是利用積木建立宏偉建築，來躲避怪物攻擊，就能平均每天賣出7,000件。它不是樂高產品，只是應用類似的概念，一樣讓柏森成為百萬美元富翁。

創意是不是愈複雜愈好？樂高的經驗告訴我們，「簡單」才是力量，回到源頭更容易成功。當企業跟個人脫離「忙、盲、茫」的漩渦，反而能看到更清晰的路徑。

不是什麼大道理，卻是樂高朝百年企業邁進的利器。對照許多仍在不斷跟「過勞死」、「累到腦殘」奮戰的台灣企業與個人，樂高的故事即使不能百分之百仿照，是否也能在走向更有創意的路上，提供一些另類的啟發？