你對「幸福企業」的想像是什麼？像Google辦公室有吃不完的零食？還是像台積電大手筆發出萬元紅包，而且人人有獎？

長期研究「職場幸福學」的政治大學商學院院長蔡維奇認為：「能帶給員工幸福感的企業」就算幸福企業。所以定義幸福企業的主題，是員工而非企業自己；至於剖析幸福感的面向，則包含「樂趣」、「意義」及「滿意」三大項目。換言之，讓員工能快樂工作、擁有影響力，並且滿意自己的工作內容，才符合幸福企業的基本標準。

中華幸福企業快樂人協會祕書長鄒仁淳提出另一個觀察面向：「企業主是否願意持續善待員工」。相關指標包括員工是否願意在這個公司結婚、生子及買屋：「員工願意在這裡工作時成就人生大事，不僅表示有安定感，也反映他預期企業發展相對穩定。」

概念不難理解，但要實踐卻不容易，癥結點往往是企業主的觀念。許多企業在獲利及高績效的前提下，「讓公司活下去」遠比「讓員工幸福」重要。

有些上個世代的企業主甚至認為，年輕員工講求的「小確幸」，是阻礙公司成長的原因。即使老闆有心提升員工幸福感，往往也不在企業發展優先事務上，通常是等員工先替公司賺錢，再談福利。

「讓員工快樂、有意義及滿意，與產生高績效絕非衝突，」蔡維奇以美國蓋洛普公司（Gallup）職場管理和幸福首席科學家吉姆．哈特（Jim Harter）等人於2002年針對36家企業，探討員工滿意度的調查為例，結果顯示，「員工滿意度」及「事業單位績效指標」之間整體相關係數達到0.26，屬於中度正相關，代表員工整體滿意度愈高，也會帶動顧客滿意度或營收成長。

英格蘭華威大學（University of Warwick）的研究也指出，快樂可以讓人增加12％的生產率，不開心的員工則會減少10％的生產率，工作快樂度對生產效率有更大及更正面的影響。

對重視個人幸福的青世代來說，這股效應更強烈。而何謂讓人感到幸福的工作特質？從《Cheers》雜誌「青世代工作幸福感萬人大調查」中發現，「有助於工作、生活平衡的制度」是首選特質。看在當初提著皮箱、各國走透透才打下江山的企業主眼中，自然是世代價值觀下的一大落差。

不過，「在好人才愈來愈難搶的年代，工作與生活能平衡，才能吸引人才，」蔡維奇提醒，企業主不該把工作績效與員工對生活平衡的期待視為衝突。當企業願意給員工更多彈性和空間，員工不必為了只扮演好在職場的角色，就犧牲在親子或親密關係中的得分，才能長久在企業中貢獻。事實上，這也會大幅降低企業在招募和留任上的成本。

1. 創造歸屬感：關於員工需要什麼，不是企業「想當然爾」，而是真實理解他們的心聲，才能用制度與福利創造出「同舟共濟」的歸屬感。

   獲得運動企業認證的光學檢測設備公司牧德科技，就透過廣發問卷了解員工想法，而且開過多次會議，定調員工福利的內容。總經理甚至親自走訪兩岸的基層員工，一一聆聽心聲，確定彼此目標在同一條線上。

   擘劃願景幾乎是企業少不了的動作，但牧德科技董事長汪光夏反問：「願景和員工有什麼關係？」若員工只重視紅利，卻不認同願景，不過是另一家「血汗工廠」。

   透過調查，牧德科技發現員工希望多照顧家庭，於是在遇到旺季需要加班時，把本來的「晚班」改成加「早班」，讓員工增加陪家人吃晚餐、聊天的時間，當老闆說到做到，就能讓員工有感。

   「企業不能將員工當成機器，而是蘋果樹，逐漸成長茁壯，」汪光夏自信地說。

   唯有把員工需求當成企業自己的需求，找出雙贏之道，勞資間才會真正成為「生命共同體」。

2. 資訊透明及制度公平：每家公司都有制度，但制度是否落實和公平可就不一定。偏偏，青世代最重視言行合一與資訊透明，在社群網站發達的今天，不管是員工對外爆料或將「家務事」訴諸公評，除了破壞互信，對企業也是很大的傷害。

   工具箱大廠明昌國際集團，近年來快速成長，從1個事業體擴張至6個事業體。明昌國際工業總經理畢美桂指出，關鍵即在於「透明化制度」。

   她將家族企業制度化，公司的內部資訊平台明確標示員工入股、退休金加碼制度及海外保單規定，員工只要達到相關成績，就能擁有特定福利，「制度務必透明、實際執行，而且一定要公平，讓員工相信制度可行。若員工質疑，再好的制度也做不下去，」她強調。

   明昌的內部刊物《明昌園地》，則明確羅列各機制執行成效，也讓員工分享得到進修補助、海外旅遊的心得，讓所有人透過公開平台，知道這些福利既「看得到也吃得到」，自然提升工作動機及期待感。

3. 打破層級界線的無礙溝通：員工對雇主不滿的理由，經常未必直接來自薪酬待遇，而是老闆不願傾聽員工的心聲，長期累積成不滿與猜忌的情緒。

   如何打破「有話不能說」的障礙，尤其當組織愈來愈大、愈來愈複雜時？中華汽車幾年前由管理部開設LINE群組，只要是員工都可以加入，就像提供一個能暢所欲言的溝通平台，讓員工心聲上達，主管也增加了接納及討論的管道。

   中華汽車協理錢經武指出，從上對下，主管可透過群組說明公司政策、福利，還可公布每週員工餐廳的特殊小吃、開員工團購；由下對上，日常瑣事如廁所故障，員工即時回報後，管理部馬上交付負責單位處理，真正做到問題解決零時差。

   另外，中華汽車內部有22對親子檔，不同世代對制度和福利的需求也不同。除了針對年輕員工開設「新世代策略研討會」，請他們分享對公司的期待，包括希望邀請的尾牙藝人名單，也徵詢員工建議，力求從不同的管道，滿足不同世代員工的需求。

4. 彈性設計，讓工作更有自主性：網路軟體公司橘子集團總部設有幼兒園、健身房，以福利制度貼心著稱。2016年初，橘子集團甚至擴大實行有薪「自主假」，員工自主管理工作目標，用完特休假後，只需上網登記、不需主管同意，就能使用無上限的自主假。

   橘子集團人力資源總監張文杰強調，當時的出發點，是為了鼓勵員工有效率地工作，可多花點時間做自己的事。不過，試行初期仍引發主管譁然，擔心無法管理團隊，甚至引發員工不顧績效只顧休假。

   不過，在橘子集團執行長劉柏園的堅持下，這項制度施行一年多下來，至今只有1成員工使用過自主假，且多為年假較少的資淺員工。

   張文杰指出，不僅制度本身得到近9成員工支持，也並未出現有人「擺爛」的情形，顯然企業願意給員工更大的彈性，員工也會自制。「彈性制度讓員工更有效率地工作，臨時有事也不怕被扣薪，大大提升安定感，」張文杰強調。

幸福企業之所以讓員工「幸福」，固然有共通原則，但千萬不能「一套制度走天下」。鄒仁淳分析，很多企業給予高於《勞動基準法》的休假或給薪條件，員工依舊不滿意，往往是雇主未針員工需求「對症下藥」。

「製造業員工需要高價值感，服務業員工需要安全感，領域及規模不同，福利制度就不能放在同一個天秤使用，」她建議企業主、人資及員工務必三方溝通，才不會老闆認為已經提供甲福利，卻不是員工想要的乙福利，當溝通無效、員工無感，不僅稱不上幸福企業，也提高勞資衝突的風險。

打造幸福企業時，不妨運用「工程」概念，循序漸進，透過時間及成本規劃適合公司的制度。鄒仁淳建議，企業第一季可先廣發問卷，了解員工需求，分析他們較需要安全感、價值感、富足感或寧靜感；第二季就依產業與企業文化，規劃適合的福利制度。

第三季執行制度後，第四季進行滿意度調查，隔年務必重新檢視執行後的回饋。老闆要不斷調整這項循環工程，才能找到最能讓員工幸福的做法。

天底下沒有100分的幸福企業，只有往100分邁進的企業。不同世代對幸福的定義不同，當幸福的內涵不斷流動，企業主更需用心與時俱進，員工才會真正「有感」。